整合4家老工廠合并成立新公司，加速業(yè)務(wù)融合、文化融合，市場開拓、技術(shù)提升、采購成本、安全管理等方面充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)；推進混合所有制改革，261名員工成為企業(yè)股東，工作積極性和工作效率大幅提升……

改革“三步走”戰(zhàn)略

2019年1月1日，東風(fēng)鍛造有限公司正式運營。被納入“雙百行動”兩年多來，東風(fēng)鍛造有限公司搶抓新一輪國企改革機遇，積極推進各項改革措施落地，改革“三步走”戰(zhàn)略（瘦身整合、員工持股、引入戰(zhàn)略投資者）有序推進。

新鍛造公司成立兩年來該公司的經(jīng)營質(zhì)量穩(wěn)步提升。尤其是2020年，該公司克服疫情帶來的不利影響，截至11月銷量同比提升17.9%，勞動效率同比提高22.1%；全年利潤總額提前一個月達成追趕計劃目標，創(chuàng)造歷年來最優(yōu)業(yè)績。抓黨建，促改革，牢牢把握企業(yè)經(jīng)營發(fā)展方向，合力助推戰(zhàn)略目標達成，順利通過全國文明單位驗收，實現(xiàn)物質(zhì)文明和精神文明的雙豐收。

瘦身整合 ，邁開第一步

整合4家老工廠合并成立新公司，加速業(yè)務(wù)融合、文化融合，市場開拓、技術(shù)提升、采購成本、安全管理等方面充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)；推進混合所有制改革，261名員工成為企業(yè)股東，工作積極性和工作效率大幅提升……

2019年1月1日，東風(fēng)鍛造有限公司正式運營。被納入“雙百行動”兩年多來，東風(fēng)鍛造有限公司搶抓新一輪國企改革機遇，積極推進各項改革措施落地，改革“三步走”戰(zhàn)略（瘦身整合、員工持股、引入戰(zhàn)略投資者）有序推進。

新鍛造公司成立兩年來該公司的經(jīng)營質(zhì)量穩(wěn)步提升。尤其是2020年，該公司克服疫情帶來的不利影響，截至11月銷量同比提升17.9%，勞動效率同比提高22.1%；全年利潤總額提前一個月達成追趕計劃目標，創(chuàng)造歷年來最優(yōu)業(yè)績。抓黨建，促改革，牢牢把握企業(yè)經(jīng)營發(fā)展方向，合力助推戰(zhàn)略目標達成，順利通過全國文明單位驗收，實現(xiàn)物質(zhì)文明和精神文明的雙豐收。

2018年8月，國企改革“雙百行動”正式拉開帷幕，原東風(fēng)鍛造有限公司入選“雙百企業(yè)”名單，成為國有企業(yè)全力推進混合所有制改革、股權(quán)多元化改革的“開路先鋒”之一。

根據(jù)國企改革“雙百行動”要求，入選企業(yè)要實現(xiàn)“五大突破、一個堅持”，即在混合所有制改革、法人治理結(jié)構(gòu)、市場化經(jīng)營機制、激勵機制以及歷史遺留問題方面實現(xiàn)突破，同時要堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)。這為東風(fēng)鍛造在新一輪國企改革中如何作為指明了方向。

2018年11月30日，東風(fēng)商用車有限公司旗下原鑄造一廠、鑄造二廠、東風(fēng)鍛造有限公司及其子公司神力公司，四家單位正式合并成立新東風(fēng)鍛造有限公司（以下簡稱“東風(fēng)鍛造”）。東風(fēng)鍛造瘦身整合、員工持股及引入戰(zhàn)略投資者的改革“三步走”戰(zhàn)略也就此拉開帷幕。

“新公司要解決長期制約東風(fēng)商用車鑄造和鍛造業(yè)務(wù)發(fā)展的體系、機制問題，全面深化改革，積極應(yīng)對市場變化。”成立之初，新公司就被賦予了重要使命和任務(wù)。東風(fēng)鍛造總經(jīng)理高瑞朝認為，東風(fēng)鍛造必須積極面對市場化競爭、研發(fā)能力突破、運營成本控制、年輕隊伍培養(yǎng)等諸多問題與挑戰(zhàn)，提升企業(yè)活力和效率。

東風(fēng)鍛造以“瘦身健體”為突破口精簡層級機構(gòu)，下設(shè)綜合管理、產(chǎn)品技術(shù)、市場營銷、黨委工作/紀檢監(jiān)察、工會工作5個部門，鑄造一廠、鑄造二廠、鍛造工廠3個工廠和神力公司1個子公司，對工廠采用模擬利潤中心的管理模式運營。

“對原來4家單位的市場、采購等部門進行整合、優(yōu)化，并設(shè)立技術(shù)中心，推進企業(yè)的技術(shù)規(guī)劃、技術(shù)創(chuàng)新和知識產(chǎn)權(quán)管理等工作。”東風(fēng)鍛造綜合管理部經(jīng)營管理科科長陳洪濤向記者介紹，生產(chǎn)工藝技術(shù)人員仍然隸屬于各工廠、子公司，使他們更加貼近生產(chǎn)一線、服務(wù)一線。

改革進程中，企業(yè)不斷突破自身局限，不斷自我重塑的意志和導(dǎo)向尤為重要。什么樣的機制能夠激發(fā)員工活力？最重要的還是真正實現(xiàn)干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減。機構(gòu)優(yōu)化到位后，東風(fēng)鍛造大刀闊斧推進“三項制度”改革，對崗位進行優(yōu)化，通過競聘上崗等方式，推進人崗匹配。其中，高管降職、降級4人，中管降職、降級4人，免職1人；科級職數(shù)下降15個，機關(guān)重要專業(yè)崗位全體起立，實行競聘上崗。

員工“當(dāng)家”，走好第二步

2020年12月，十堰基地早晚的氣溫已降至零下。每天清晨7點，鑄造二廠生產(chǎn)管理科科長胡曉亮就早早走出家門，趕在7點半之前來到崗位。

“我們已經(jīng)連續(xù)4個月產(chǎn)量突破7000噸，這是我們創(chuàng)造的工廠歷史最高月產(chǎn)量。”胡曉亮說，從他成為股東的那天起，感到肩上的擔(dān)子更重了。

在東風(fēng)鍛造，像胡曉亮這樣的員工股東共有261人。股權(quán)多元化和混合所有制改革是國企改革“雙百行動”的重要內(nèi)容，重點是積極引入各類投資者實現(xiàn)股權(quán)多元化，鼓勵通過改制上市等多種方式發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。

東風(fēng)鍛造將員工持股作為其改革發(fā)展的重要一步推進——成立了股權(quán)改革項目組，聘請專業(yè)咨詢公司，認真研究國家相關(guān)政策，結(jié)合企業(yè)實際情況，制定出臺了《員工持股計劃方案》，并將相關(guān)政策和方案在干部員工內(nèi)部進行廣泛宣傳，三次征求員工意見，爭取最大程度獲得員工理解與支持。

2019年11月11日下午，在東風(fēng)鍛造成立即將一周年之際，該公司召開職工代表大會，136名職工代表審議并高票通過《員工持股計劃方案》。根據(jù)相關(guān)政策要求，持股員工占該公司全員比例的8.2%，持股金額占該公司企業(yè)總股本的5%。

高瑞朝向記者解讀推進員工持股的意義時說：“以核心員工持股作為改革的突破口，率先實現(xiàn)股權(quán)多元化，增強戰(zhàn)略投資者信心，為實現(xiàn)混改創(chuàng)造條件。”他認為，員工持股可以激發(fā)員工主動性，釋放企業(yè)活力，提升經(jīng)營效率，為企業(yè)長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

“在鍛造廠工作26年了，此前從來沒想過能成為工廠的股東。”全國五一勞動獎?wù)芦@得者、湖北省勞模、鍛造工廠首席工程師趙洪波說，員工持股以來，能感受到身邊最大的變化是，“大家都更會站在企業(yè)的角度看待問題了”。

梁紅志是鑄造二廠四車間試制工部值班主任，作為工部帶頭人和唯一的持股員工，他常常帶領(lǐng)員工沖在一線進行試制保障、搶修。“不僅擔(dān)子更重了，也感到企業(yè)的興衰與我更加緊密地聯(lián)結(jié)在了一起。”

今年，鑄造二廠在全員共同努力下，一舉甩掉了連續(xù)十多年虧損的“帽子”。“以后要更加努力，維護這份來之不易的成績。”梁志紅鼓勵團隊。

因政策規(guī)定，員工韓濤沒能持股，但在職工代表大會上，他還是投出了贊成票。“雖然我不能成為股東，但股改對企業(yè)發(fā)展有利，對廣大員工有利，我就應(yīng)該支持。”

“總體來說，員工持股給公司帶來的變化體現(xiàn)在兩個方面。”高瑞朝認為，一方面，員工的主人翁意識增強，在生產(chǎn)經(jīng)營中努力降成本；另一方面，在投資的過程中精打細算，爭取以最小投入爭取更多回報。

以“混”促“改”，完成第三步

“讓價值創(chuàng)造者擁有相宜價值”，在鍛造工廠，這幅巨大的落地宣傳標語格外醒目。這句話體現(xiàn)了東風(fēng)鍛造改革的真正目的——激勵員工創(chuàng)造更多價值，讓員工擁有更多獲得感。“混”是方式，“改”才是重點。通過混合所有制改革，東風(fēng)鍛造的另一項工作重點是堅持市場導(dǎo)向，不斷完善激勵機制。

隨著市場競爭加劇和企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的需要，東風(fēng)鍛造在人才引進、培養(yǎng)和激發(fā)員工主動創(chuàng)造性等方面需求更為迫切。然而，長期以來，原有4家企業(yè)的激勵機制較為單一，激勵制度也存在崗位局限性。比如，對市場、技術(shù)人員的激勵差異化程度不足，間接崗位缺乏有效考評、激勵機制，技術(shù)人員的創(chuàng)新成果未直接與薪酬相關(guān)聯(lián)等。

“目前我們實施全員績效考評管理，將全員收入與KPI掛鉤。”東風(fēng)鍛造綜合管理部人事科科長許永告訴記者。比如，生產(chǎn)領(lǐng)域員工考核與勞動量、質(zhì)量、安全等內(nèi)容強相關(guān)，研發(fā)人員的KPI考核維度里除了研發(fā)工作，還新增了論文、專利、課題等內(nèi)容，考核導(dǎo)向更加多元化；間接崗位的收入也分為固定部分和變動部分，變動部分根據(jù)崗位貢獻及部門貢獻進行考評。

在市場部門，市場導(dǎo)向和激勵力度更為明顯。“我們對客戶經(jīng)理的薪酬實施的是‘上不封頂，下不保底’原則。”東風(fēng)鍛造市場營銷部部長郝強介紹，市場營銷人員不再有保底工資，企業(yè)對靠拿基本工資“混日子”的情況不再容忍。同時，考核維度相比以往更為豐富，包括銷量提升、新客戶開拓、新品貢獻量等。

根據(jù)考核激勵情況來看，“干得出色的客戶經(jīng)理最高薪酬可以超過中層干部，也有客戶經(jīng)理因為無法適應(yīng)新的激勵機制，主動提出換崗的情況。”郝強說。

得益于激勵制度的不斷完善，該公司市場營銷部全員努力克服疫情帶來的不利影響，大力開拓了重汽、陜汽、玉柴等新市場，并在電動車、軌道交通、鋁合金業(yè)務(wù)等方面取得了新的突破。“截至11月，今年的新品貢獻度達到13000多噸，已超出年度目標。”

“我們已經(jīng)啟動了‘三步走’中的第三步工作，加快戰(zhàn)略投資者的引入。”高瑞朝介紹說，這一工作計劃在2021年達成，到時將真正完成東風(fēng)鍛造股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化改革，同時能夠引進先進管理資源、優(yōu)質(zhì)市場資源、充裕金融資源，真正構(gòu)建市場化經(jīng)營決策激勵機制、高效的組織架構(gòu)、清晰的職責(zé)流程，從而激發(fā)公司活力和員工熱情。